La pregunta la escucho seguido en Cancún, y casi siempre en voz baja: «¿de verdad vale la pena pagar una membresía para ir a desayunar con gente todas las semanas?». Detrás hay una sospecha razonable: suena a club, suena a cuota, y el resultado no se ve en el estado de cuenta del mes siguiente.
Fui a buscar qué dicen los datos, sobre todo los de Estados Unidos, donde este modelo lleva cuarenta años funcionando y está medido. Esto es lo que encontré, incluido lo que no cuadra.
El número que todos repiten, y lo que pasa al dividirlo
BNI, la red de referencias de negocios más grande del mundo, publicó en agosto de 2025 su reporte de medio año. Sus cifras: 26.400 millones de dólares en negocio generado entre sus miembros en doce meses, a través de 17,4 millones de referencias, con más de 340.000 miembros en 11.400 capítulos de 76 países.
Son cifras enormes y se citan en todas partes. Pero un número grande solo sirve si lo divides. Hagámoslo:
26.400 millones entre 340.000 miembros dan unos 77.600 dólares por miembro al año.
La cuota base de BNI en Estados Unidos ronda los 539 a 699 dólares anuales, y entre 700 y 1.500 si sumas inscripción, desayunos y eventos. O sea que su propia cifra implica un retorno de cincuenta a cien veces lo que cuesta.
Y aquí es donde conviene desconfiar un poco, aunque el dato sea a su favor. Ese promedio no describe a un miembro real. Es un promedio, no una mediana: basta con que unos pocos despachos de abogados o constructoras cierren contratos de seis cifras para que la media suba y deje de parecerse a lo que le pasa al fotógrafo o a la nutrióloga de la mesa. De hecho, la cifra que circula en reseñas independientes para el miembro típico es de unos 12.000 dólares al año, seis veces menos que el promedio que sale de la división.
Las dos cosas pueden ser ciertas a la vez, y esa es la lección: el promedio mide la mesa, la mediana mide tu silla. Cuando alguien te venda una membresía con el número grande, pregunta por la mediana de tu capítulo y por tu giro.
Lo que sí dice la investigación independiente
Dejando de lado a quien vende membresías, hay investigación seria, y dice dos cosas concretas.
Uno: lo que crece no es «hacer contactos», es pertenecer a algo formal
Löfsten, Isaksson y Rannikko publicaron en 2022, en el Journal of Technology Transfer, un estudio de 241 empresas tecnológicas nuevas fundadas en Suecia en 2013, siguiendo su crecimiento de 2014 a 2016.
El hallazgo: los vínculos formales —socios regionales, redes de incubadora, enlaces con universidades— sí tienen relación estadísticamente positiva con el crecimiento temprano. Y un detalle que desarma una creencia muy extendida: la cercanía geográfica, por sí sola, no resultó significativa. Estar rodeado de empresas no te hace crecer. Pertenecer a una estructura, sí.
Traducido a lo nuestro: ir a un coctel donde no conoces a nadie y repartir tarjetas no es lo mismo que sentarte cada semana en la misma mesa con las mismas doce personas que ya saben a qué te dedicas. Lo segundo es una estructura. Lo primero es un rato agradable.
Dos: el negocio no llega por tus amigos, llega por tus conocidos
En 1973, el sociólogo de Stanford Mark Granovetter publicó The Strength of Weak Ties, donde mostró que la mayoría de las oportunidades buenas no llegan por los amigos cercanos, sino por los conocidos lejanos. La razón es simple: tus amigos cercanos se mueven en tu mismo círculo y saben lo mismo que tú. El conocido lejano está en otro sitio y ve lo que tú no ves.
Durante cincuenta años esa idea fue teoría respetada, pero sin prueba causal. Hasta 2022, cuando un equipo de MIT, Harvard, Stanford y LinkedIn publicó en Science el experimento más grande que se ha hecho sobre esto: 20 millones de usuarios de LinkedIn, cinco años, 2.000 millones de conexiones nuevas y 70 millones de solicitudes de empleo. Manipularon de verdad el algoritmo de «personas que quizá conozcas» para sugerir a unos usuarios contactos cercanos y a otros contactos lejanos.
Resultado: los vínculos débiles ganan. Pero con un matiz que vale oro, y es que la relación tiene forma de U invertida: los que más sirven no son los desconocidos totales, sino los «moderadamente débiles», alrededor de diez conocidos en común.
Esa es exactamente la persona que te encuentras en una mesa de networking: no es tu amiga, pero tampoco una extraña. Comparte contexto contigo y aun así se mueve en otro círculo.
Entonces, ¿la membresía se paga sola?
Depende de una cosa que no está en ningún folleto: el plazo.
Las reseñas independientes coinciden en que hace falta un periodo de seis a doce meses de construir relación antes de que empiecen a llegar referencias de verdad. Y hay un dato viejo pero elocuente: una investigación de 1993 encontró que la probabilidad de recibir cien o más referencias prácticamente se duplicaba con cada año adicional de participación.
Es decir: esto no es una lista de prospectos, es un instrumento lento. Quien entra esperando resultados en el segundo mes se va en el tercero y concluye que no funciona. Y quien lleva cuatro años sentado en la misma silla tiene una máquina que no puede comprarse con publicidad.
Cómo saber si la tuya está pagando
Si ya estás en un grupo, o estás pensando entrar, mide estas cuatro cosas. Son suficientes y las puedes llevar en una hoja:
- Referencias recibidas y referencias dadas, por mes. Si das cero, vas a recibir cero: esto se mueve por reciprocidad, no por asistencia.
- Cuántas se convirtieron en cliente, y cuánto facturaste con ellas.
- El costo total real: cuota, desayunos, eventos y —la que nadie cuenta— las horas. Una reunión semanal de hora y media son unas 78 horas al año.
- Cuánto tardó cada referencia en volverse dinero. Ese número te dice si estás midiendo demasiado pronto.
Con eso, en doce meses sabes si tu silla se paga. Sin eso, vas a decidir por sensación, y la sensación en enero no se parece nada a la de septiembre.
Lo que yo saco de todo esto
Los números grandes de quien vende membresías hay que dividirlos. Pero la investigación independiente —que no tiene nada que ganar— apunta en la misma dirección en dos puntos: lo que crece es la pertenencia formal y sostenida, y el negocio llega por la capa de conocidos, no por la de amigos.
Un grupo de networking con cuota es, en el fondo, una máquina para fabricar conocidos moderadamente lejanos de forma regular y con agenda. Eso es difícil de conseguir solo, y es precisamente lo que la investigación señala como valioso.
La cuota no compra clientes. Compra la estructura y la constancia. Lo demás lo pones tú, y tarda.
Fuentes
- BNI Mid-Year Report 2025, vía International Franchise Association. Cifras reportadas por la propia organización.
- Löfsten, Isaksson y Rannikko (2022), «Entrepreneurial networks, geographical proximity, and their relationship to firm growth», Journal of Technology Transfer.
- Rajkumar, Saint-Jacques, Bojinov, Brynjolfsson y Aral (2022), «A Causal Test of the Strength of Weak Ties», Science. Resumen en MIT News.
- Granovetter, M. (1973), «The Strength of Weak Ties», American Journal of Sociology.
